2014年5月，阿里巴巴正式在美提出上市申請，是國際媒體預測將是美國史上最大的IPO案；阿里巴巴集團旗下的兩大金雞母：C2C淘寶、B2C天貓，其商品早已滲透你我日常，其營運之道，更是全球電商人士必修的成功教案！
天貓商城創始總經理黃若新書
這本書稿，如同作者在序言裡反復強調的，不是教科書，不是什麼經營寶典，它是一份分享。目的就是把自己這些年來在電子商務行業和大家一同探討打拼的體會心得做一次交流。電子商務本來就沒有疆界，更不存在權威，業界同仁都在一同努力擴展這個嶄新的零售業態。這些年中國大陸的電商行業如火如荼，諸多實踐值得大家分析借鑒。
本書由原當當網營運長（COO）、天貓商城創始總經理黃若親自執筆，娓娓道來涉足零售、電子商務和投資行業的多年實戰經驗，更與您分享他所預見的電商未來。
黃若認為，臺灣電子商務的發展早於大陸，早期PC Home，新奇科技，後來的雅虎（Yahoo!）購物，都有許多前瞻性的探討。像是在臺灣形成的B2B2C模式，遍及島內各處的網購宅配，以及網路品牌的建立……，很多都值得中國大陸電子商務界學習借鑒；淘寶網早年發展，更是借鑒了許多臺灣電商和網路賣家的經驗，例如圖片拍攝，文字描述，大多習自臺灣。如今，中國零售和網購行業在過去十幾年間，借助經濟高速發展，以及中國市場的幾億顧客而迅速進入個人消費的時代紅利，取得大幅度的進步。龐大的市場規模吸引著來自全球的商家，中國進入了服務業超快速發展的年代，實體連鎖、線上網購，每年零售商的成長數皆大幅度的增加。
電子商務十年燒錢的反思
電子商務業現在就有個很可怕的現象，一方面花錢買流量，但另一方面顧客存留率很低，絕大部分顧客購買了一兩次以後就到別的地方去，留不下來，這個時候擁有流量真是沒有太大意義。
二○一三年是電子商務企業管理的轉折年，從過去片面追求規模、不計成本的擴張，開始轉向注重經營、重視企業自身的造血能力。在這裡對電子商務界最大的建議是：盈利才是硬道理。商務公司一定要永遠著眼於能不能實現盈利，或者有什麼模式能夠盈利。一個好的管理者當你在管理一家企業的時候，其實應該dancing between the lines，即有能力在兩條線上跳舞，一條是市場占有率，是銷售，再一條是盈利能力。你必須很好地實現兩者的協調和平衡，而不是只會跳一條線。
從長遠來講，作者對電子商務行業是相當看好的。回顧電子商務十年，覺得可以將其切成兩個時間段。前面五六年用虧損換取市場發展這是可以理解的，因為在行業的早期培育階段，更多的是一種施肥和培育的過程，但接下來的四五年沒有及時進行調整，大家既沒有多少模式的創新也沒有營運效率的提升，還是一味地求規模，從而造成市場投資越來越大，虧損越來越嚴重，拷貝重複的公司越來越多。其實中國已經走了很長的一段彎路，以至於很多風險投資公司對電子商務的發展變得很不樂觀。十多年下來，站在二○一三年這個時間點上，可以看到整個行業除了淘寶網以外還是沒有產出，這個教訓對電子商務發展來講，其實已經夠沉重了。因而必須領悟到，再往前走已經不能持續地按照過去十年的方法做下去了，改弦易轍是最明智的選擇，就像十年前最早進入電子商務可以獲得先行優勢那樣，如果能夠及時調整自己的發展策略，打造一家具有盈利能力或者潛力的公司，那你無疑是在一個新的起跑線上領先於對手。
「價格戰」是把自殘劍
什麼叫價格戰？價格戰是別人賣一百塊，我就賣九十九塊，別人賣九十五塊，我賣九十四塊，不計成本，不計場合，不考慮商情，是一種非理性的行為。這種價格戰其實是沒法持續的。當別人賣一百塊的時候，其成本可能是九十八塊，而你賣九十六塊時，你的成本很可能是一百零五塊，賠本應對競爭對手，這樣的價格戰是不可持續的，這是第一。
在你本身進入不可能持續的價格戰爭時，你的心理台詞是告訴顧客說可以不用在我這裡買東西了。因為顧客今天比較這個商品時你比對手便宜，而另外一款商品對手也許會比你低價。零售界有句名言叫作「你可以在某個時間的所有產品比某個對手便宜，或者某一種產品可以在所有的時間比別人便宜，但你不可能做到所有的產品在所有的時間比所有人便宜。」所以打價格戰表面很好聽，比比誰更低，但其實是等於把顧客往外推而不是往裡拉，因為你在告訴顧客，不要考慮別的，誰價格戰打得凶就找誰買。這是價格戰很負面的一個表現。
電子商務最大的一個問題，就好比一個大馬力的抽水機往不斷漏水的水桶裡面灌水，漏水源於大家只關注市場成長、規模、融資速度、燒錢、買流量這些花錢的KPI，價格戰就是在這樣的背景下應運而生。電子商務的創始人和管理者們很少真正地關注顧客體驗、顧客留存、商品組合的特色、服務等，而這裡其實有很多可以做的功課，例如產品特色，即如果你是自有品牌的話，那麼該考慮自有品牌的設計、定位、款型是不是符合所針對的顧客族群；如果你不是自有品牌，賣第三方品牌的話，那麼你的商品組合是不是更優於對手。還有顧客服務，大家都喜歡奢談優質服務，諸如顧客反應速度、重要顧客體驗調查等，我們應當擺脫掉這些華麗名詞和高談闊論，回到基本面上，顧客服務就是你對顧客問題的解決能力。
所以你想止住水桶的漏水，不應是靠價格戰，要靠產品的定位、產品的組合，靠服務以及你在優化營運前提下可持續的低價策略。
電子商務「低價」背後的悖論
不管是傳統的實體還是電子商務，大家都在致力於為顧客提供物美價廉的商品。也就是說用低價來吸引零售顧客，靠低價來戰勝競爭對手，從而獲得更好的銷售機會和市場占有率。
很多企業都喜歡用「天天低價」作為口號，這是美國沃爾瑪最早提出的銷售概念「Every day low price」（EDLP）。天天低價來源於一個信念，即怎麼去吸引和比較長時間地保有消費者。零售業有兩種做法，一種叫作HIGH LOW，就是高低價格策略，還有一種叫作「EDLP」。在很多地方，如百貨公司及很多實體超市、大賣場，很多時候都是採取HIGH LOW 的價格策略。今天的電子商務也幾乎都採用HIGH LOW，即經常性地組織大促銷，希望通過促銷商品的價格讓利來吸引顧客。如淘寶商城推出的「雙十一」， 京東商城的六一八週年大慶，全場打折活動就是很典型的HIGH LOW。意思就是說零售商在每一天或者每個階段都有一期特別低價的商品，甚至低於進貨價，以期通過這些特別低價的商品促銷活動來吸引人購買。顧客在前來消費的過程中，零售商希望消費者除了購買促銷商品以外還能購買別的東西。這個時候 LOW是一個吸引消費的工具，類似一塊磁鐵吸引消費者過來。
EDLP 則是另外一種定價策略。EDLP 認為，其實HIGH LOW會導致顧客很辛苦。零售商將價格高高低低不停地變換，其實會把顧客弄得暈頭轉向，從長遠來講不利於顧客常態性的購買，也無助於培養顧客對這個零售商的忠誠度。由此產生了另外一種零售定價方法，就是EDLP天天低價。採用這種價格策略的零售商希望能夠給顧客提供一種常年性的、規範性的相對比較低的價格，使得顧客長期只在這一個地方購買，如此作為零售商最後是合算的，這是一個基本的原理。
這麼多年來，B2C電子商務除了個別例外，整個行業幾乎都處於虧損狀態，原因很簡單，就是電子商務在買賣過程中毛利率不足以涵蓋整體銷售成本，所以導致了虧損。但為什麼這麼多年大家前赴後繼地一直在虧，一直在做卻還能夠存在下去？原因也很簡單，它靠融資，靠不斷地一次次向資本資產尋求資金作為銷售補助，用資本市場的錢來補貼它的銷售行為。
其實EDLP不僅僅是一個定價策略，更重要的是一種零售經營理念。每一家準備運用EDLP的零售企業，都應當首先理解天天低價背後的思維。要看清楚自己有沒有能力，有沒有資格做EDLP，即天天低價的價格策略。電子商務作為新興的一個銷售通路，要從傳統零售中去獲得市場占有率，去獲得更多的顧客，給顧客提供一個更低價的商品，重點在於本身的營運效率，本身商品的採購價格能不能支撐這種低價。
不要忘了企業終究是要有利潤產出的。黃若曾經說過一句很重的話：「長期沒有盈利能力的企業管理是不道德的，因為它把員工、供應商、投資人，把相關利益的各方都扔到了一個天井裡，仰望明亮的天空卻跳不出來。」站在任何一個時間點上，如果你是一個投資人，你就要對這個行業有個判斷；如果你是企業的經營者，那更要清楚自己的出路在哪裡，目標還有多遠，怎樣去實現。
迎接八年級後時代的行動變革
黃若最後提出，行動正在改變著網際網路的行業格局，不僅僅是更便捷，更多零碎化的時間利用，更多的是在於它深深滲入到還處於「青蘋果」世代的新興族群。
作者做了一個大膽的預測，PC端的網路運用從網際網路在九○年代開始到現在趨於成熟，大約用了近二十年的時間，而行動網路運用的推廣普及速度會大大超過PC網際網路，因為很多周邊的配套服務是相同的，且用戶使用習慣的轉移門檻很低。估計在今後三至五年時間內，行動資訊在檢索、社交、新聞、娛樂、購物各個方面，將會形成和PC網際網路分庭抗禮的局面。這裡現在還是一塊有待開發的處女地，會有更多的精彩上演。
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